核心導讀：
1.相比城市中心倉發(fā)貨，前置倉的模式是否是電商物流的未來？
2.建倉成本高、物流鏈條變長是前置倉的爭議點，每日優(yōu)鮮如何算這筆賬的？
3.到店場景VS到家場景，哪種消費路徑才更代表生鮮電商未來？
本文是年終回顧系列的“近場景之戰(zhàn)”第一篇。
新零售的暗邏輯之一，是對純互聯(lián)網(wǎng)電商（馬云稱之為傳統(tǒng)電商）的反思。以成本管理見長的電商，已經(jīng)在衣食住行等方方面面被驗證通過。跨越地域限制，砍掉中間商層層盤剝，集中優(yōu)勢資源解決某一群體的共性問題，實現(xiàn)上游生產(chǎn)者與下游消費者的直接對話。這在很大程度上，重構了中國商業(yè)的市場格局。
憑借雄厚的資本實力以及渠道管理能力，巨頭們在控制流量入口的同時，也幫助產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)高效運作。
但在生鮮市場上，這套商業(yè)邏輯似乎不太行得通。所以生鮮也被稱為最后一個電商未攻克的堡壘。
常態(tài)來看，背靠消費升級大趨勢，以及高毛利的誘惑，生鮮電商似乎藍海可期。根據(jù)艾瑞咨詢公布的數(shù)據(jù)，預計2017年整體市場規(guī)模可以達到1500億元，維持約66.7%的高速增長。但事實上，探索者們前赴后繼換來的，大多數(shù)不過是一個個慘痛的失敗案例。即便是那些生存下來的玩家，也盈利寥寥。據(jù)不完全統(tǒng)計，這一比例僅在1%~3%左右。
一個重要原因在于，訂單所帶來的高毛利，并不足以抵平高損耗以及高冷鏈物流成本。但必須要承認的是，根據(jù)場景遠近，行業(yè)內(nèi)的確探索出了諸多切實有效的解決方案。
在過去的2017年，一個明顯現(xiàn)象是，越來越多的線下超市開始主攻生鮮領域，生鮮電商在集體盈利門檻未過的局面下，又迎來了新的挑戰(zhàn)，與此同時圈內(nèi)關于前置倉的討論突然多了起來，而且有不少表示爭議的文章。其背景是，生鮮電商經(jīng)過多輪試錯以后，前置倉模式開始流行起來。而前置倉模式能否真正立住？說它關乎一個行業(yè)的生死，也不為過。
前置倉熱議的背后，是“近場景”正在成為新零售的第一戰(zhàn)場。在這個戰(zhàn)場，目前可見的有兩場戰(zhàn)爭，一場是生鮮電商和新物種對于“吃”的爭奪，一場是便利店和無人零售對于社區(qū)的爭奪。
關于前置倉的討論，爭議核心集中在以下問題：第一，這個模式本身的邏輯是否可行，是否能夠帶領電商突破盈利生死線。第二，這個模式對比今年新物種們開始采用的前店后倉模式，孰優(yōu)孰劣？
在前置倉的踐行者中，北京市場的每日優(yōu)鮮，上海市場的U掌柜都是代表。本系列報道第一篇要探討的，是結合每日優(yōu)鮮的案例，討論基于近場景下，生鮮電商“前置倉”供應鏈模式的可行性。（比較突出的是，比如天貓、京東、以及本來生活等基于城市中心倉所搭建的冷鏈物流配送體系中，也有前置倉的概念，比如每日優(yōu)鮮、U掌柜、百果園等基于近場景下，生鮮電商“前置倉”配送模式的可行性。本文所要探討的，是為后者。）
“前置倉”模式提出者：填補社區(qū)冷庫空白
前置倉模式其實并不新鮮，事實上前置倉模式的本質(zhì)是從電商的一倉發(fā)全國模式向分倉配貨演變。在物流圈，前置倉早已被認為是一個行業(yè)大勢所趨。
和王健林的“小目標”類似，作為這一模式在生鮮電商行業(yè)的最早提出者，每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人兼CEO徐正稱之為“一件很樸素的事”。徐正的思路是，在社區(qū)三公里，建立大量冰庫，將貨品前置，從而極大縮短配送時效以及降低履約成本，最終提升用戶體驗。
徐正認為，中國生鮮市場的中間商較為分散，大宗貨物依然在城市周邊冷庫碎片化分布，而消費者終端存儲用的冰箱，國內(nèi)存量巨大，因此，從整個冷鏈環(huán)節(jié)來看，只有社區(qū)三公里的冷庫是一塊大的缺口。
在分析社區(qū)三公里冷庫的解決能力之前，我們先看一個問題，沒有社區(qū)級冷庫的生鮮電商能不能做？答案是確定的，能。
早期生鮮電商模式主要有兩種：其一，城市中心倉模式。在核心城市建立城市中心倉，作為商品冷源管理生鮮產(chǎn)品，而后根據(jù)訂單，經(jīng)由自有冷鏈物流配送體系或第三方冷鏈配送服務商進行配送；其二、原產(chǎn)地直采。通過搭建從產(chǎn)地到消費者之間的直供平臺，全程冷鏈從產(chǎn)地直發(fā)到消費者手中。
得益于冷鏈物流的發(fā)展，這在很大程度上擴寬了用戶對于生鮮的可選擇區(qū)間，但弊端顯而易見，配送時效是硬傷，多為次日達以及隔日達，僅少數(shù)可以做到當日達。此外，由于早期用戶密度較小，以及配送時效較長，造成每單物流配送成本居高不下。可以看到的是，企業(yè)為了抵平成本，多選擇高客單價以及高毛利的生鮮產(chǎn)品。
2015年是一個較大的轉折點。彼時O2O市場陷入混戰(zhàn)，但線上線下融合的思路，啟發(fā)了包括順豐優(yōu)選、天天果園等在內(nèi)的生鮮電商，并紛紛布局O2O門店，完成“最后一公里”配送，但實踐證明，這種模式走得并不順暢。
相比之下，每日優(yōu)鮮采用的則是“城市分選中心+社區(qū)前置倉”的二級分布式倉儲體系，根據(jù)訂單密度在社區(qū)和商圈布置前置倉，保證生鮮產(chǎn)品的1小時交付。
屢敗屢戰(zhàn)的生鮮電商，
為何會做出這樣的選擇？
每日優(yōu)鮮CMO許曉輝向《零售老板內(nèi)參》表示，主要是基于兩方面的考慮，其一，每日優(yōu)鮮篤信，年輕群體的“宅”是大趨勢，基于location的到家服務，在生鮮領域是用戶所需要的。其二，生鮮電商跟常規(guī)B2C電商不大相同，單純依靠城市大倉難以搞定，此外，門店管理及經(jīng)營成本高昂。
“每日優(yōu)鮮其實相當于用自己擅長的模式，打通、減掉一些復雜的場景。”許曉輝說道。
換句話說，前店后倉是針對生鮮等短時效商品，做了場景的加法。而每日優(yōu)鮮的前置倉，則是做了場景的減法。但是值得注意的是，在供應鏈的環(huán)節(jié)，前置倉與前店后倉思路是一樣的，離消費者更近，這一點上沒有本質(zhì)區(qū)別。
到家場景是每日優(yōu)鮮選擇前置倉模式的根本原因。在日前由36氪舉辦的WISE大會上，徐正對此有個更加觀點鮮明的立場，“我們相信，80、90、00這三代女性再也不會去店里買菜，我們相信在她們的美好生活的一百件事情的清單當中，絕對沒有去店里買菜（這件事）。”而許曉輝繼續(xù)發(fā)揮說，現(xiàn)在的年輕人，去了菜市場也不會挑菜。現(xiàn)在的菜販子絕對有能力，把最不新鮮的菜賣給現(xiàn)在的年輕人。
前置倉的爭議點：成本真的降低了？
過去一年多的時間，每日優(yōu)鮮前置倉點位，已經(jīng)從200余個激增到目前的超過1000個。但圍繞前置倉模式的爭議，也一直存在。
業(yè)內(nèi)的爭議主要是兩方面：其一，由于前置倉的存在，商品供應鏈鏈條被拉長；其二，前置倉的成本問題。曾有人替每日優(yōu)鮮算過一筆帳，結論是銷售額并不能支撐物業(yè)、人工成本、建倉等高昂的成本。其中就有提到，每日優(yōu)鮮前置倉的建倉成本約為3萬元。
許曉輝對這兩種質(zhì)疑均予以否認。首先，每日優(yōu)鮮的商品完整物流鏈條是“產(chǎn)地/供應商→城市中心倉→前置倉→消費者”，前兩段物流配送交由冷鏈車完成，配送員承擔“最后一公里”配送任務。在保證生鮮產(chǎn)品質(zhì)量前提下，完成1小時的訂單履約交付，理論上來說是最優(yōu)解。
許曉輝認為，外界關注的點，多在物流配送成本，但從企業(yè)的角度，更多關注的是整個供應鏈成本。前置倉模式意味著，企業(yè)需要容忍初期訂單密度不足造成的損耗，但只要訂單密度起來，這部分可以迅速稀釋掉。
他特別指出的是，從整個供應鏈看，前置倉的物流成本永遠是剛性成本。也就是說，當隨著訂單密度的增加，這種物流成本是逐漸被攤薄的過程。當物流成本的占比可以攤薄到一定程度，生鮮電商就可以邁過盈利門檻。
而每日優(yōu)鮮采用的全品類精選模式，sku較少，產(chǎn)品精選，受采購成本的波動性影響更大。一旦規(guī)模建立起來，也會大幅降低采購成本，并帶動議價能力提升。所以站在整個供應鏈的角度看，所謂前置倉帶來的倉儲成本過高（注意這里說的是倉儲成本不是配送成本），是不成立的。
“陽澄湖大閘蟹一般是1、2月份下蟹苗，像今年，（我們）9月份收，去年我們是過程中進入。但18年的大閘蟹，我們從明年1、2月份蟹苗階段就介入了。”許曉輝舉例稱。
對于建倉的選址成本問題，他認為并不能一概而論。從常識來看，房租隨地理位置優(yōu)劣有明顯差異，每日優(yōu)鮮前置倉由冷凍區(qū)、冷藏區(qū)、常溫區(qū)以及低溫區(qū)等多個溫區(qū)構成，面積約為200平米，多選擇在社區(qū)商業(yè)用房，對選址的要求遠低于商鋪的選址要求。
對于前置倉的分布邏輯，許曉輝向《零售老板內(nèi)參》解釋道，每日優(yōu)鮮的前置倉集中在北上廣深，人口密度足夠高、收入水平偏高的社區(qū)及商圈。從用戶畫像來看，以30歲職場女性為主。這一群體的特點是，有一定消費能力，高頻高復購，并且時間較碎片化，對于生鮮消費的即時性需求較強。
換句話說，前置倉的布置也不是越多越好，要結合城市商圈和社區(qū)的特點，精打細算。前置倉真正的大坑，是為了所謂的近盲目擴充前置倉。“我要是在北京的豐臺區(qū)（人口較為分散的區(qū)）布100個前置倉，虧是肯定。”許曉輝說。
據(jù)許曉輝介紹，今年，每日優(yōu)鮮已經(jīng)在北京地區(qū)實現(xiàn)盈虧平衡。這是一個好兆頭，但并不全是“30歲職場女性”的功勞，單純的到家場景并不足夠。更深層次的原因是，每日優(yōu)鮮的前置倉模式，同樣在為更多即時零售場景輸出服務能力。
社區(qū)三公里爭奪戰(zhàn)：類前置倉業(yè)態(tài)頻出
在每日優(yōu)鮮的理解里，基于3公里社區(qū)生態(tài)圈的即時消費場景分為到家場景、辦公室場景、路上以及公共場所等四種，得益于前置倉的存在，現(xiàn)已為基于辦公室場景的便利購產(chǎn)品輸出物流能力，未來會繼續(xù)向其他場景覆蓋，實現(xiàn)“貨找人”的生態(tài)布局。
前置倉的存在，的確為生鮮電商尋找了一種可行的出路。但留給他們探索的時間并不多了——每日優(yōu)鮮在將供應鏈“化整為零”，打入3公里社區(qū)商圈生鮮市場的同時，在即將過去的2017年，基于線下實體門店進行改造的全渠道模式，也在生鮮市場展開了激烈爭奪，典型的如盒馬鮮生、超級物種、物美多點、好鄰居便利店等。
這是一個非常有趣的現(xiàn)象。有限的即時零售場景以及市場容量下，入場者卻源源不斷地出現(xiàn)。可以預見的是，進入2018年以后，圍繞生鮮電商與O2O門店的“搶人大戰(zhàn)”，勢必將愈演愈烈。
以北京石景山魯谷商圈為例，在3公里社區(qū)內(nèi)，就齊聚了盒馬鮮生、超級物種、多點等線上生鮮及電商平臺，且配送時效均在30分鐘~2小時之間。此外還有家樂福、永輝超市等借助京東到家等第三方平臺發(fā)力線上生鮮市場的商超巨頭存在。
這樣的例子還有很多。僅就北京北五環(huán)沿線清河商圈，已有盒馬鮮生以及永輝生活等存在，而同區(qū)域京東的“餐飲+生鮮”品牌7-fresh也將在年底開業(yè)。
拋開到店消費場景不談，僅就到家場景而言，會不會再掀起一輪類似共享單車以及O2O到家服務鼎盛期的“補貼大戰(zhàn)”仍存疑，但顯而易見的是，用戶對于生鮮產(chǎn)品的注意力將會再度被打散，配送時效偏弱的生鮮電商，生存空間將進一步被壓縮。
每日優(yōu)鮮似乎也認識到了壓力。許曉輝告訴《零售老板內(nèi)參》，目前每日優(yōu)鮮的補貼正在往付費會員上引導。會員的好處是，理論上成為會員的人，會比非會員更有品牌歸屬感，相比簡單粗暴的打折，會員權益的運營，更能留下高質(zhì)量的用戶。
而當《零售老板內(nèi)參》問到，對于盒馬等線下店介入線上生鮮市場，是否會給生鮮電商帶來更大壓力時，許曉輝反問筆者，“為什么今年線下大舉進攻生鮮？確實因為線上滲透率很低，所以就要解決，你（相信的）是到門還是到店？我們堅信的是，到門服務是未來。”
到店場景VS到家場景，究竟誰才是未來？現(xiàn)在可以看到的是，線下零售商向兩者均打開了懷抱，而每日優(yōu)鮮在堅持著后者。